Weinig ondernemers en leiders zullen het met me oneens zijn als ik zeg dat organisaties wendbaar, innovatief en flexibel moeten zijn.

Zeker in de afgelopen jaren is er van ondernemers en organisaties veel gevraagd als het aankomt op flexibel zijn en kansen zien. Het aanpassingsvermogen van ondernemers is op de proef gesteld en onder druk bleek er veel creativiteit los te komen. En toch zijn verbeteren en innoveren geen vanzelfsprekendheid.

Je zou denken: zie je wel, het is de afgelopen jaren gelukt aan te passen, niets aan de hand dus. Leiderschap en innovatie gaan hand in hand. Maar, hoe raar het wellicht ook klinkt, dit is niet vanzelfsprekend. Sterker nog, ik heb in mijn leven meer leiders ontmoet die innovatie bedreigend vonden dan leiders die hun organisatie ertoe uitnodigden. Ik ken zelf ook het gevoel dat iemand met een enthousiast plan bij me binnen kwam en dat ik als directeur geneigd was om meteen in de verdediging te schieten, of in de ‘dat hebben we al eens geprobeerd’ of ‘wat kost dat’ of ‘daar zitten de aandeelhouders niet op te wachten’.

Ik ken uit eigen ervaring de frustratie van de medewerker die vanuit wat hij fout ziet gaan op de werkvloer een plan bedenkt en dan ontmoedigd wordt om die verbetering aan te brengen door de reactie van de leidinggevenden. De herinnering aan dat gevoel hield ik me voor ogen, toen ik merkte dat ik zelf in de rol van leider en directeur in dezelfde stuip schoot. Dat zorgde er voor dat ik, voorbij mijn eerste (negatieve) reactie, leerde om de vraag te stellen wat het plan inhield, wat het ging opleveren en dan ruimte kon geven ermee aan de slag te gaan.

Professor Carol Dweck heeft veel onderzoek gedaan naar ‘mindset’. Zij onderscheidt de ‘fixed’ mindset en de ‘growth’ mindset. Waarbij de ‘growth’ mindset niet primair gaat over materiele groei of ‘bottom-line-resultaat’, maar over het geven van ruimte voor ontwikkeling en risico nemen. Zij roept leiders op om in hun organisaties structureel ruimte te maken zodat mensen hun talent en potentieel kunnen ontwikkelen. Met een succesvollere organisatie en een beter rendement als gevolg.

Die ‘growth’ mindset vraagt leiders om voorbij de veel voorkomende risico mijdende ‘stuip’ (de ‘fixed mindset’ te komen en zich kwetsbaarder en nieuwsgieriger op te stellen. De angst om te falen weerhoudt veel leiders om het risico te nemen hun organisatie ruimte te geven. Sterker nog: deze vorm van risico mijden staat in de top 5 van redenen waarom leiders falen en organisaties onderpresteren.

Maar de afgelopen jaren dan? Ja die vroegen van leiders om ‘on top of it’ te zijn. Om initiatief te nemen, om voor te gaan in het ‘gevecht’ tegen het gevaar van sluiting, faillissement of leegloop. Maar dat is een overlevingsstand. De vraag is hoe je op lange termijn de organisatie en haar medewerkers op een gezonde manier ruimte geeft zich te ontwikkelen.

Leiderschap ontwikkelen om ruimte te geven en risico te nemen, te onderzoeken, experimenteren, fouten te maken en daarvan te leren, is een ‘inside job’. De ‘ja-maar’ komt voort uit de eigen (onbewuste) emotionele patronen. De leider die deze beweging bij zichzelf herkent en erkent is al halverwege. Het onderzoeken van deze patronen en daarin andere keuzes leren maken is een volgende stap.

Naast het persoonlijke leiderschap vraagt een growth mindset ook om een gemeenschappelijk verhaal en een actieve rol van de leider, waarmee de mensen die de organisatie samen vormgeven, uitgenodigd worden elk op hun eigen manier en vanuit hun eigen rol bij te dragen en zichzelf te ontwikkelen.

Een mooi voorbeeld daarvan vind ik terug in de Gemeente Heusden, waar ik woon. Daar heten de medewerkers van de gemeentelijke organisatie geen ‘ambtenaren’, maar ‘Mogelijkmakers’. Een term die consequent gebruikt wordt en waarbij de leider van de organisatie actief voorgaat in het betrekken van medewerkers bij innovatie en ontwikkeling en veel tijd besteed aan de interactie met medewerkers. Daarbij communiceert hij actief over de activiteiten en prestaties van die medewerkers. Alleen al in de term ‘mogelijkmaker’ schuilt de waarde die de medewerker voor de organisatie en voor de gemeenschap vertegenwoordigt. Daarmee wordt het overkoepelende doel van de gemeentelijke organisatie, ‘Dromen.Doen.Heusden’, ondersteund en ontstaat bij de burgers het beeld van een organisatie die er voor de burgers en ondernemers is. Overigens zonder de illusie te wekken dat dan alles foutloos en rimpelloos verloopt, het is een weg van de lange adem en een weg die inspireert.

In een tijd dat vacatures steeds moeilijker te vervullen zijn wordt het steeds belangrijker dat ondernemers en leiders actief de growth mindset van zichzelf en hun organisatie gaan ontwikkelen. Wetend dat ‘gezien worden’ en ‘ertoe doen’ voor mensen in organisaties de belangrijkste motivator is om zichzelf 100% in te willen zetten en om bij een organisatie te willen blijven, is je medewerkers actief behandelen als ‘mogelijkmakers’ een kansrijk recept om mensen betrokken aan boord te houden en om je organisatie een magneet voor talent te laten worden.

Waarin herken jij bij jezelf de ‘fixed’ mindset? En wat zou het je opleveren om die naar ‘growth’ mindset te ontwikkelen?

Wil je meer weten of regelmatig inspiratie ontvangen? Schrijf je dan hier in voor de Inspiratieberichten van GeenManOverboord