Als er iets ondermijnend is voor het vertrouwen en geloof in een leider, dan is het onethisch gedrag.

Mensen hebben er een antenne voor en voelen feilloos aan als iets niet kan of niet deugt. Zelfs als ze er in eerste instantie om moeten lachen, het slim vinden of zelfs moedig. Organisaties hebben leiders nodig die hun ethisch kompas openlijk ter discussie stellen en de bereidheid tonen dat te herijken.

Fouten maken is menselijk

Een leider is ook maar een mens en we kunnen het prima begrijpen en accepteren dat hij of zij fouten maakt. Ook als dat betekent dat door een inschattingsfout, een bewust genomen risico of stommiteit een ethische grens wordt overschreden.

Maar dat begrip en die acceptatie zijn wel afhankelijk van de reactie van de leider in kwestie als hij met zijn gedrag wordt geconfronteerd. Reageert deze met ontkenning, bagatelliseren of afschuiven, dan is daarmee een barst in het vertrouwen en het respect ontstaan. Komt hij er niet op terug om te erkennen dat hij een grens overschreed of laat hij het gedrag nogmaals of veelvuldig zien, dan zal de barst een breuk worden die lastig of niet meer te lijmen valt.

Meegaan is menselijk

Het kan zelfs zo zijn dat mensen impliciet of expliciet gedwongen worden – of zich gedwongen voelen – om mee te gaan in het denken en doen van een leider die de grenzen opzoekt of overschrijdt. Zeker als er een machtsverhouding is, of als die gevoeld wordt, is het meegaan of niet tegengaan een te begrijpen reactie. Echter het effect op de medewerkers die meegaan is desastreus. Het jaagt schuldgevoel en schaamte aan, zelfs als dat niet door de persoon in kwestie meteen zo gevoeld wordt.

Die schuld en schaamte zorgen voor een gevoel van onthecht zijn, van verbroken verbinding, van teleurstelling. Bij veelvuldig of langdurig meebewegen of gedwongen accepteren van het gedrag of de ontstane situatie, zal een gevoel van zinloosheid zich meester maken van de betrokken medewerkers. Aan de gevolgen daarvan kleven hoge kosten en verstrekkende gevolgen: mensen ‘checken uit’ en gaan onder hun niveau presteren, haken af en vertrekken of vallen uit met burn-out of andere (psychische of somatische) klachten. Dit zijn effecten die zich wellicht niet meteen maar zeker op langere termijn laten zien.

Directe kosten

Korte termijneffecten zijn er echter ook! Ze treden meteen op en hebben meteen grote impact op de organisatie: het ontstaan van een informeel circuit, geroddel, gebrek aan transparantie, meer (emotioneel) gedoe en weerstand. Medewerkers die tegen elkaar zeggen ‘oh, werkt dat zo hier’ en die vervolgens wel tegen elkaar over de leider maar niet meer met de leider praten. En die in het ergste geval zelf de kantjes er af gaan lopen of ook onethisch gedrag gaan vertonen, frauderen of zelfs diefstal plegen.

Ontegenzeglijk lijden hier ook de relaties met klanten, leveranciers en andere stakeholders ook onder. Het beïnvloedt in meerdere of mindere mate de performance en dus het resultaat van de gehele organisatie.

Onethisch gedrag

De nadruk ligt de laatste tijd in de media vooral op seksueel grensoverschrijdend gedrag en op bijvoorbeeld fraude met mondkapjes. Maar het terrein is veel breder. En het is belangrijk het er over te hebben, niet alleen maar vanuit het oordeel, maar vooral ook vanuit nieuwsgierigheid. Ethiek is onderdeel van de organisatiecultuur en dus ‘van iedereen’ die met de organisatie te maken heeft. En het is belangrijk dat de leider hierin voorgaat.

Waaruit kan onethisch gedrag zoal bestaan?

• Pesten, negeren en favoritisme ten opzichte van medewerkers;
• Discriminatie op afkomst, huidskleur, gender, seksuele geaardheid, leeftijd, godsdienst, et cetera van medewerkers en/of klanten of leveranciers;
• Seksueel grensoverschrijdend gedrag in verbale uitingen en fysiek gedrag naar medewerkers (en in sommige bedrijfstakken ook klanten);
• Ongelijke beloning (m/v) of willekeur in beloningsafspraken;
• Cao-afspraken bewust negeren of tegenwerken;
• Frauduleus handelen en overtreden van mededingingswetgeving;
• Oneerlijk en onoprecht zijn over het eigen gedrag;
• Jezelf als mens boven anderen plaatsen omwille van je positie;
• Misbruik van drank en/of verdovende middelen;
• Overtreden van de ARBO of Milieu wet (bijvoorbeeld mensen met drank op de weg op laten gaan na een bedrijfsborrel, illegaal lozen, geen actie nemen op geconstateerde overtredingen of actief de wet overtreden);
• Klanten opzettelijk benadelen of ondoorzichtige contracten aanbieden;
• Etnisch profileren, racistische opmerkingen of grappen;
• Onvoldoende normatief zijn over de ethische grenzen en die onvoldoende bewaken.

Moet je een heilige zijn? Nee, dat hoeft niet. Perfect zijn is onmogelijk. Veel van de bovenstaande thema’s zijn onderdeel van patronen. Vaak onbewust zijn ze onderdeel van onze persoonlijke mores en van de organisatiecultuur – of het organisatie-‘systeem’. Dat is niet per sé goed of fout, maar erkennen dat het zo is en willen herkennen wat het doet is het begin van een gezonde verhouding tot ethiek in organisaties.

Herijk het kompas

Er zijn de afgelopen tijd veel gevallen van onethisch gedrag – in allerlei verschijningsvormen – in de openbaarheid gekomen. Ik heb al diverse leiders ontmoet die bij me kwamen met vragen of meningen: ‘Hoe hier mee om te gaan?’ en ‘Hoe weet ik nu hoe ze naar mij kijken?’ of ‘Dat doe ik niet, zo ben ik niet, maar ik snap het wel.’ tot ‘Je mag ook niks meer zeggen tegenwoordig, we zijn overgevoelig geworden’ en ‘Ik bedoel het toch niet verkeerd?’.

De vraag is niet of jij het goed bedoelt, de vraag is hoe de ander het beleeft. En als jij je effectiviteit als leider maximaal wilt inzetten voor je organisatie, is het simpelweg belangrijk welk effect jij op je mensen hebt. En als dat effect negatief is, is het aan jou om de keuze te maken: herijk ik mijn kompas, of niet.

Je ethisch kompas herijken begint met bereidheid. De bereidheid om even niet ons eigen gelijk voorop te zetten, om het oordeel over een ander even te parkeren. De bereidheid om niet perfect te zijn. De bereidheid feedback op te halen en pijnlijke feedback te ontvangen. Of, zoals de psychotherapeut Victor Frankl het stelt ‘de bereidheid om de ruimte tussen ‘stimulus’ en ‘respons’ te benutten voor onze groei en onze vrijheid’.

Als je als leider bereid bent jezelf in relatie tot anderen te onderzoeken, bereid bent te horen wat het effect is dat jouw handelen en jouw woorden op de ander hebben, dan kom je in de ‘ruimte tussen stimulus en respons’ terecht.

Dat is de ruimte waar we ons ethisch kompas kunnen herijken. Daar leren we of onze goede intenties het gewenste effect hebben en of ons gedrag de relatie met andere schaadt of voedt. Daar leren we of we vertrouwen opbouwen of afbreken.

Dat vraagt de bereidheid om het ongemak en de pijn van feedback te verduren. Te luisteren en te leren van de mensen om je heen. Het vraagt de bereidheid om je overtuigingen ter discussie te stellen en te willen herzien. Om zodoende met je herijkte kompas een andere ‘respons’ te kunnen geven, waardoor de groei van vertrouwen van mensen in jou een logisch gevolg is.

Het ontwikkelen van die bereidheid werkt bevrijdend voor jou als leider en het inzetten van de bereidheid bevrijdt de mensen in je organisatie. Dat inspireert mensen en maakt je tot baken waarop de organisatie openlijk en met trots kan varen.