Voorgaan in spelen en plezier maken

“Weet je wat mijn beleid is, Soeters? ‘No bullshit’. Dat is mijn beleid!” Een grote grijns en een bulderende lach volgen. Ik zit tegenover een directeur van een grote organisatie die begrijpt dat zakendoen en, in het geval van zijn bedrijf, complexe technische installaties aanleggen ‘serious business’ is, maar die weigert zichzelf al te serieus te nemen. Die gelooft dat plezier maken en werken hetzelfde kunnen zijn. Ik heb zelden zoveel horen lachen in een organisatie als in dat bedrijf. Het bulderde er vaak over de gangen.

De gedachte dat medewerkers niet serieus met hun werk bezig zijn als ze plezier maken tijdens het werk, houdt veel leiders gevangen. Medewerkers zouden maar tijd verspillen en hun werk niet serieus nemen. De onderliggende emotie – angst – wordt niet benoemd en medewerkers voelen feilloos aan of ze zich moeten inhouden of werkelijk zichzelf mogen zijn.

Uitgecheckt met veel capaciteiten

Het is een illusie te denken dat mensen bepaalde emoties kunnen parkeren tot ze weer ‘uitgeklokt’ zijn en in hun vrije tijd daar weer ruimte aan kunnen geven. Ja misschien kunnen ze het wel, tot op zekere hoogte, maar de vraag is of ze dan in hun werk zichzelf helemaal kunnen geven en ook hun volle potentieel kunnen benutten. Ik heb meerdere ervaringen met medewerkers die een ‘uitgecheckte’ indruk maakten en die van management of directie weinig leidinggevende vaardigheden of competenties toegedicht kregen, maar die vaak een levendig sociaal leven bleken te hebben waarin ze ook niet zelden leidinggevende, creatieve of initiërende kwaliteiten aan de dag legden. Een wat grijze productieleider die door de directie lang niet serieus genomen werd maar wel voorzitter van een succesvolle voetbalclub met 1500 leden bleek, een cynische productiemedewerker die een goed draaiende band bleek te leiden en elk weekeind op het podium stond. Een tekenaar die geen ruimte kreeg om zijn innovatieve ideeën in te zetten en die naast zijn werk een innovatief bedrijf opzette, uit dienst ging en zich intussen niet meer druk hoeft te maken over zijn pensioen. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Onderdrukken kost veel

‘Als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel.’ Het gezegde vertelt iets over de effecten van onderdrukking van emoties. De geschiedenis heeft het al heel vaak laten zien, als je mensen van (delen) van hun persoonlijkheid of van hun verlangens berooft, ze die laat onderdrukken om in het systeem te passen, dan zoeken die onderdrukte delen op een andere manier een weg naar buiten. De ‘drooglegging’ leidde tot illegale productie van en handel in alcohol, verbieden van boeken leidt tot illegale handel en ondergrondse drukkerijen, kinderen dingen verbieden leidt tot stiekem experimenteren, mensen monddood maken leidt tot een informele (parallelle) structuur. In bedrijven leidt ‘onderdrukking’ tot uitchecken, een roddelcircuit, angst om je uit te spreken, verlies aan verbinding, cynisme, verlies van zingeving, bore out, burn out. Met als gevolg lagere efficiency, minder innovatie, grotere afstand tussen management en uitvoerende organisatie, verloop en ziekteverzuim. Meer gedoe, meer kosten, minder rendement.

Pizzadozen?

In veel ‘jonge’ bedrijven, veelal opgestart door mensen van de generatie Y (geboren tussen 1980 en 2000), ook aangeduid als de millenials, heerst een speelser cultuur. Het beeld van tech-bedrijven met pooltafels, dartboard aan de muur en stapels pizza-dozen is een wat versimpeld stereotiep van een cultuur waar zelfontplooiing, (werk)plezier en innovatie voorop staan. De mate waarin zelfontplooiing, (werk)plezier en innovatie voorop staan, zal sterk afhankelijk zijn van de branche waarin het bedrijf opereert, maar de tijdgeest waarin millenials zijn opgegroeid is anders dan die van Generatie X en de babyboomers daarvoor.

De aandacht voor het ‘mens zijn’ heeft in organisaties in de afgelopen decennia aan belang gewonnen en het nut hiervan is (ook wetenschappelijk) bewezen. Het is echter de vraag of medewerkers daadwerkelijk meer ruimte ervaren om plezier te maken en werkelijk zichzelf te zijn, zich uit te spreken en hun capaciteiten vol in te zetten. Of is het zo dat de hang naar controle, verantwoording en bureaucratie – in veel branches –  daar de rem op zet?

Er is intussen een grote scala aan personeelsuitjes, waarin spelen en ’teambuilding’ centraal staan. Maar als het ‘spelen’ alleen beperkt blijft tot de teamuitjes versterkt dat wellicht de onderlinge band, maar het is de vraag of het de speelsheid en innovatiekracht op de werkvloer ook verbetert. Spelen en plezier maken kan niet beperkt blijven tot de personeelsuitjes. ‘Zo, nu gaan we weer aan het werk.’ is een veelgehoorde opmerking in veel organisaties als er een overleg, een vergadering, een (bij)scholing of een personeelsbijeenkomst eindigt.

Leider, ga op de tafel staan

Wat leiders/leidinggevenden zich in ieder geval kunnen afvragen: ga ik wel voldoende op de tafel staan, durf ik te spelen en plezier te maken, neem ik mezelf soms niet te serieus? En ontneem ik daarmee de mensen in mijn organisatie én mijn organisatie zelf niet iets wezenlijks.

Wat zou het me opleveren als ik mensen in hun volle glorie mocht zien en ze de capaciteiten die ze in hun vrije tijd inzetten, ook ten dienste van mijn organisatie kon laten inzetten? Hoe zou het zijn als we in onze organisatie zaken als overleg, vergadering, scholing en personeelsbijeenkomsten gewoon als onderdeel van ons werk zouden zien en de waarde daarvan ook willen ervaren en benoemen?

Vraag eens feedback van de mensen in je organisatie/team:

• maken we genoeg plezier?
• vind je dat ik jou voldoende serieus neem?
• wat doe jij naast je werk dat je ook graag in je werk zou inzetten?
• geef ik je voldoende ruimte om te spelen en je capaciteiten volledig in te zetten?
• welke bullshit mogen we hier wel eens opruimen?

Ik wens je VEEL PLEZIER!

PS

De oorzaak van de angst voor tijd verspillen en niet serieus bezig zijn is overigens niet opgehouden bij generatie Y en die zal ook niet ophouden bij generatie Z. We moeten naar de oorzaak van die angst voor ‘pizzadozen en tafeltennis- en pooltafels’ kijken. Wat maakt dat leiders zich laten leiden door angst. Waarom dichten we controle en beheersing vaak meer waarde toe dan eigen initiatief en het vertrouwen in de professionele verantwoordelijkheid en toewijding van de medewerkers?

Hierop zal ik in een volgende blog ingaan.